После публикации статьи о расчете себестоимости импортной продукции от наших читателей поступило много вопросов по использованию денег во времени при расчете эффективности работы отдела ВЭД. Автор прошлой публикации Роберт Аристов предлагает рассмотреть реальный кейс из каждодневной работы отдела ВЭД.

Для полного взгляда на ситуацию начну издалека - с мотивации рядового исполнителя отдела ВЭД. В 80% случаев в структуру KPI рядового сотрудника включен пункт о снижении стоимости фрахта или стоимости перевозки. Как это мотивирует сотрудника?

Плюсы для компании очевидны:

1. Он давит существующих контрагентов за каждый рубль в стоимости услуг;

2. Он изучает рынок данных услуг на предмет более дешевых предложений и новых контрагентов.

К минусам отнесу следующее:

1. Новые контрагенты с более дешевой ставкой могут провалить уровень сервиса, на который рассчитывает компания;

2. Зачастую стоимость фрахта не зависит от конкретного исполнителя. На нее сильно влияет конъюнктура рынка, и часто наблюдается эффект сезонности, что демотивирует сотрудника, так как он не в силах повлиять на ситуацию, а его заработная плата падает.

Но есть еще один существенный минус:

3. Сотрудник не рассматривает интересные возможности для компании, которые подразумевают рост цены на транспортировку груза, но при этом имеют сильный позитивный эффект для финансовой деятельности всей компании, так как не видит картины в целом и ограничен шорами, которые мы сами на него и надели!

Первые 2 пункта вполне очевидны и их подробный разбор уведет нас в область политики работы с контрагентами и мотивации персонала, что само по себе является очень интересной, но отдельной темой для беседы.

Более детально я хотел бы рассмотреть третий пункт. О каких интересных возможностях идет речь? Первое. Тема с оформлением груза по внутреннему таможенному транзиту или на границе. Этот пример мы детально обсудили в прошлой статье, рассказали об экономическом эффекте и рассмотрели плюсы и минусы работы по данной схеме. Вторым моментом является вопрос: “На что лучше давить при общении с контрагентом: Скидка в стоимости или отсрочка в оплате за услугу?”.

Предлагаю провести конкретный расчет на примере. Дано:

Стоимость фрахта до Владивостока - 1400$. Все оставшиеся платежи по доставке контейнера (ж/д транспортировка, станционные, довоз до склада и пр.) - 2400$.

Как мы действуем при стандартном договоре на оказание транспортно-экспедиторских услуг? Мы оплачиваем морской фрахт в течение 5 дней с момента выставления счета. Остаток по транспорту нас просят оплатить в течение 5 дней с момент прихода груза на наш склад.

Допустим, что рентабельность вашего бизнеса 30% и, допустим, вы получили отсрочку в 30 дней с момента прихода груза на ваш склад от перевозчика. То есть, каждый вложенный рубль в ваш бизнес дает 30 копеек в течение года. В данном примере использую именно этот показатель для большей наглядности. Безусловно, можно отталкиваться и от ставки кредита. Но в данном примере показываю рентабельность бизнеса как взгляд собственника, который решает, в какой проект ему лучше пустить деньги.

Получаем следующие цифры:

1400$ * 30% / 365 дней в году * (21 дней груз едет из порта до склада + 30 дней отсрочка) = 59$

2400$ * 30% / 365 * 30 = 59$

Экономический эффект отсрочки = 59$ + 59$ = 118$

Таким образом, мы видим, что экономический эффект отсрочки в 30 дней больше, чем получение скидки в 100$ за транспортный счет.

Многие могут сказать, что небольшой импортер имеет слабую позицию в диалоге с транспортной компанией, и вопрос отсрочки не поднимается. Безусловно, крупному импортеру получить отсрочку в 90 дней куда проще, чем игроку с объемом 2-4 контейнера в месяц. Но хочу заметить, что системная работа с перевозчиком, своевременное исполнение обязательств по оплате выставленных счетов будут приближать вас к цели.

По своему опыту могу сказать, что с основными перевозчиками мы работаем на отсрочке в 60-90 дней после прибытия контейнера на наш склад. И это реально, это не фантастика.

Но при этом есть новый подрядчик, который с первого дня нашего сотрудничества не может предоставить нам такую отсрочку. И мы двигаемся с ними постепенно. Начинали с 15 дней, затем перешли на 30, сейчас обсуждаем 45 дней.

Все зависит от вас и от вашей способности вести переговоры, от способности правильно использовать свои сильные стороны в лоббировании интересов.

И запомните, для перевозчика клиент со стабильным, хоть и небольшим объемом грузоперевозок, по которому он может прогнозировать поступления, столь же важен, как и клиент, который дает 20 контейнеров в месяц.